什么叫做“危机”；我的理解是当你遇到“危险”与困难的时候往往伴随着“机会”的到来！做一线品牌我们感受不到面临的阻力，那时因为我们趴在品牌惯性的车轮上前进；做一个二三线品牌，我们觉得面临的困难很多，那是因为我们有很多的东西需要从头再来！
经济危机下，有很多二三线品牌与遭遇经济危机的行业与企业面临倒闭或者艰难前行的危险，但是这恰恰说明这些行业与企业存在着更大的机会；关键是不是我们仍然能够看得请前行的道路与做大做强的希望！
笔者曾经有一段服务二三线品牌的经历，并经历面临客户放弃经销我所服务品牌的尴尬境地！客户要做逃兵，我该如何？
不是在同样的区域在找不到合适的客户，而是当前的客户如果对我服务的品牌都没有信心、又无力解决产品动销的问题，那么，我们寻找一个全新的客户就一定能够将我们服务的品牌做大做强吗？答案显然是否定的！
面对要做逃兵的客户，我首先发现我们的沟通时存在问题的！至少客户对我服务品牌的认知度与现行销售政策的认同度是存在问题的；是对品牌的发展、至少是对我服务品牌在其经销区域的发展前景缺乏信心！
于是我采取了一下沟通手段：
1、约客户进行一次全方位的沟通：参会人员包括客户主要负责人及其业务经理、服务客户的区域经理、一线业代！
2、沟通的几个问题：我们是否还要做商贸生意？如果放弃我品牌是否还要经销其它新的品牌？如果还要做生意，放弃我品牌与经销我品牌的利与弊？造成客户放弃我品牌的原因是什么？这些问题能够解决？
我们是否还要做商贸生意？客户的回答是肯定的，因为前期的投资与经营都是为了将自己的公司经营的更好，又怎么会因为一个品牌经销不好呢？
如果放弃我品牌是否还要经销其它新的品牌？客户的回答仍然是肯定的，因为即便进行品牌精简，那么当初接了我所服务的品牌，就是客户将实现经销品牌的增加或者说对我品牌的经销实现自身经营规模的壮大与盈利能力的提升？
我给客户讲了网易丁磊在遭遇经营危机而决定卖掉网易时，他的朋友问他的一句话“你卖掉了你现在的公司做什么？”答“再开一家公司！”发问“你现在不就是在开一家公司吗？”
所以有了当前的网易！
我所服务的品牌是否具备经销潜质？我将我所服务品牌的优势以及市场投入与主竞品进行对比，让客户充分的看到了“我所服务的品牌虽然是一个二三线品牌，但是确实是一个非常具备增长潜质与增速排名行业前列的品牌；并且这个品牌在其他区域具有经营成功的成功案例！
放弃我品牌与经销我品牌的利与弊？放弃我品牌不仅意味着我品牌有问题，同样意味着客户的经营存在问题，问什么同样的品牌在其他的区域与其他的经销商的努力下可以经销的很好；放弃我品牌对于客户自身的品牌影响与经营团队又会产生什么影响？当前放弃我品的经销会不会给我们的经销商造成实际的损失？
如果客户继续经销我品，面临的风险是什么，这个风险与放弃经销所造成的损失孰大孰小？
造成客户放弃我品经销的根源在哪里？是品牌的投入不足还是没有发展前景？是客户的经营出了问题，还是我品的政策执行等层面出了问题？
通所有的经销团队分析我们当前面临的问题：历史销售是一个什么样的状况？铺市是一个什么样的状况？终端动销是一个什么样的状况？我们的终端拉动与促销推广方面是否存在问题？我们的费用投入与费用投入结构是否存在问题？我们的经销团队是否存在问题？
由我们的经营团队来共同分析我品在客户经销区域所面临的问题？这些问题有哪些是在其他区域也同样面临的问题？有哪些是特有的问题？
特有的问题就是造成我们客户放弃我品经销的主要原因？因为共性的问题在其他区域与客户那里同样存在，但是并未影响到我品销量的提升与客户的经销信心！
这些问题如何解决？“增收节支”是解决此问题的根本所在；我们之所以面临问题，是动销出了问题，在同样费用支持下，我们的销量不能得到有效的提升与改观，盈利能力得不到根本的改善，最终造成客户经营微利润或者无利润，那么客户自然需要放弃我品的经销；如果我们在现有的费用投入的基础上，增加了客户的盈利额，自然增加了客户的盈利能力或者说减少了客户的短期投资损失，那么客户自然会增强了对我品牌的经营信心！
如果我们在保证现有销售额与销售收益的同时，有效的减少了对客户经营精力的占用与费用投入的紧缩，那么就等于变相的增加了客户的收益，只要我们通过费用开支的有效节约，是的2我们客户的收益足以对客户产生切实的触动，客户自然不会放弃我品的经销！
找到了问题的根结，那么大家再结合自身区域的实际特点以及成功经销区域与客户的成功经验，我想我们自然也就找到了问题的解决办法与措施！
需要对我的这次沟通做个总结，那么这家经销商当前的实际经销效果与当前的经营规模就是一个很好的例证！面对“客户要做逃兵”，我就是如是沟通的！
