走向“品牌”很难
加多宝与广药的商标纷争，在快销圈引发热议。旁观者开始分成两个阵营，并被分别贴上“品牌制胜”和“渠道为王”两大派系。前者强调“品牌”占置消费者心智的重要性，“销售主要由消费者主动性购买形成的‘货品流拉力’”；后者强调“品牌”没有“渠道”作为基础就是浮云，“销售主要由渠道力量向消费者推销形成货品流动‘推力’”。
20年来，这两个观点一直在互相碰撞。大部分本土快消品企业，都或多或少心存梦想地希望走向“品牌制胜”的道路。同时，现实情况中，成功的本土快消品企业实际运用的是“渠道为王”的企业发展方式。
20年来，很多没有实际操作过快消品企业的营销精英，都在希望引导本土快消品企业真正走向“品牌制胜”的康庄大道，但鲜有成功案例。
因为这是两个存在巨大差异的营销操作方式，不易切换。1997年至2000年期间，立白集团曾经花了很大力气，希望通过提升品牌力，来升级整个营销系统。一方面通过品牌力的提升，增大销售毛利。另一方面，减少对“渠道推力”的依赖。但这个努力的最后效果并不十分明显。
品牌需要体系的支撑
两个模式实际上分别依托两个截然不同的营销体系。
对于品牌建设而言，无论在品牌建设初期，还是在品牌成熟期，都需要花费巨大的先期投入，其有效的产出，需要企业有成熟的市场营销体系作为前提。无论是大规模的目标消费者调研，还是极度依托数据化的决策体系，都讲求无比精准的决策来指导巨额投入这个逻辑，同时，这个模式需要对渠道具有强大的控制力，能按照企业预先制定的进度表完成目标量的渠道铺货。
这个模式中最成功的案例之一，是欧莱雅男士护肤品的上市。在欧莱雅完成对中国男士市场的一切准备工作之后，于2007年1月开始向渠道铺货，一年后的2008财年，欧莱雅男士护肤品斩获7亿元市场销售额。从0到7亿，欧莱雅只用了2年时间。这就是品牌拉力的无边魅力。
在这个成功背后，至少有四个出色的营销体系在起效：
1.产品功能诉求的准确定位，针对男士的醒肤定位，以及把脸部清洁作为重点品类；
2.出乎所有对手预料但在后来被证明无比正确的价格定位，其39元的洁面乳定价，至今成为几乎所有男士产品的定价标准；
3.大面积渗透KA的渠道策略，而家化一直将男士产品作为品牌补充，依托在百货店女士品牌专柜销售；
4.以套装为主的促销策略，将“100ml洁面乳+50ml洁面乳”进行长期的大力度促销活动，让天生拥有价格优势的曼秀雷敦男士都感到棘手。以“洁面乳+醒肤露”的组合优惠套装，长期占据中国男士SKU销售冠军位置。
当然，以上所有这一切的成功，都基于欧莱雅新品铺货完全可以按照计划作为前提。
国产企业成于渠道
