我们经常看到，很多企业家平时非常累，周末也往往不能休息，原因是他的操作、他的精力、他的能量没有用在应该用的地方。企业家的头发越来越少，但是工作并不见得有成效，因为做得不对。为什么做不对呢？因为我们陷入了一种信息的迷乱中—大家在工作当中不停地遇到问题，因为抓住的都是牛尾巴，所以很累。我相信没有人不知道牛鼻子的重要性，但问题是我们永远不知道牛鼻子在什么地方。其实每一个人都可以轻松地去工作，轻松地驾驭一个企业，但遗憾的是，由于信息的复杂性、有关工作的复杂性，由于市场的全球性，导致我们很多时候找不到牛鼻子在什么地方。
面对全球化的集团管控需求，我们当下的困境是什么？管控的最大问题是看不透，因为面对一个非常复杂和快变的环境，我们不知道下一步会出现什么问题。如果什么都看不透，再好的计算机系统也无法解决，因为不知道牛鼻子在什么地方，牵不住牛。其中的原因包括三个方面。一是整体性割裂。二是环境每天都发生着巨大的变化，比如AIG的问题会给中国带来什么样的影响，股市利好信号的影响力可以维持多长，等等。计算机系统能弄清楚这些问题吗？或者说，计算机系统怎样来帮助我们弄清楚这些问题？三是因果链不清或者太长，以至无法追踪。根据蝴蝶效应理论，大风暴可能起因于某一只蝴蝶扇了一下翅膀，但问题是，我们往往只知道有这样的因果关系，却无法知道因果链，只知道可能出现这种情况，却不知道怎么去控制。
中国的问题非常复杂。经济的全球化导致两个后果，其一是如何在本土市场上和跨国公司进行竞争；其二是中国企业如果走出去，该如何进行跨国经营。
如果简单地总结一下跨国公司的经营方法，我们就会发现中国企业的管控至少面临四个方面的问题。
第一，我们面临的环境非常的复杂、非常的快变。在这种情况下怎么做？做什么？我们往往无从下手。这是第一个管控问题，也是最基本的管控问题。
第二，内部管理越来越复杂，集团企业最主要用什么进行管控？一是用权利，企业内部权利的管控。二是利用交易。集团公司中有很多的独立的法人，法人之间要进行一定的交易，实行集团的运作。所以集团管控就是解决两个控制的问题，代理成本的控制和交易成本的控制。让两个成本最低的方案就是最好的方案。企业集团是一个中间的组织，是企业和市场的有机结合。
第三，管控问题是企业组织结构内部的网络化—多核层级。我们认真去分析就会发现，任何一个跨国公司基本上都是这样一个组织架构，就是有很多相对独立的企业之间由于技术、品牌、市场、资本的纽带而形成了各种各样的交联网络。
最后，管控需要操练。喜欢打高尔夫球的企业家都知道，打最小的杆数可以得到最好的结果，但一开始往往打不到理想的杆数。为什么？练习得少。我们都知道管控的意义，但就是做不好，这就要进行系统的修炼和训练。
信息系统虽然重要，但CIO经常遇到一个问题—怎么让领导重视他，证明自己的存在和能力。企业的信息化能不能得到治理层、高层的有效关注，这是一个问题。我们知道了管控的重要意义，但是怎么让管控真正的到位，真正的有效，这是另一个问题。我们有很多很好的管理软件系统，但是很多企业在实施的过程中，还是以失败而告终，为什么？这也值得我们认真思考。
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