并购对于我们来说已不在陌生，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。2008年金融危机的出现更使得各行业掀起并购热潮，大企业吞并小企业，大企业不断的向外延。对于农机行业来说，并购事实也屡见不鲜。
案例观察
迪尔公司收购中国奔野拖拉机
2007年8月27日，迪尔公司宣布：经过两个多月的工作，已经完成对宁波奔野拖拉机汽车制造有限公司的收购。2007年6月份，迪尔与奔野经过多次协商，签订了迪尔收购奔野的定向协议。
此次收购延长了约翰迪尔在中国的产品线，增强了公司在全球小马力拖拉机的生产能力。目前，迪尔在天津的合资厂生产60－120马力的拖拉机。收购后的宁波工厂将主要生产20－50马力的拖拉机。
奔野是中国南部地区最大的拖拉机工厂，95％的销售额来自于中国市场，产品已经出口到70个国家。迪尔希望利用将其卓越的品牌力、管理经验、全球性的营销能力和奔野的产品线、制造能力完美地结合起来，将其生产的20－50马力的拖拉机销售到全球使用它的地方。
迪尔从1976年开始向中国的农机市场提供产品和服务，从1997年开始在中国生产产品。目前，约翰迪尔中国的收割机工厂位于佳木斯，拖拉机工厂位于天津。
五征并购山拖
2009年5月22日，农机巨头五征集团通过增资1亿元入股，取得山拖56.14%的股权，山拖农机装备有限公司由国有企业正式转变为五征集团控股的有限责任公司。五征收购山拖后，第一步拿出了一亿元投资控股山拖，头3个月即全部到位，投资用于技改项目，上大马力生产线和电泳喷漆生产线，预计今年年底建成，并把破产的老山拖的厂房和设备买过来，出资购买老山拖的厂房和土地。
并购延伸
农机企业购并作为现代企业成长过程中的一个重要的战略成长模式，克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限，为企业实现跨越式增长提供了可能。并购对优化我国拖拉机产业结构，提升运行质量也起到十分重要的作用。
成功的并购战略不仅需要宵机企业具有相关核心能力、获取低价值性关键资源的外部途径，更需要企业拥有能够将各方优势资源综合运用的整合能力。企业的并购战略是由相互独立的各部分关键资源和能力组成的一个体系。它的成功既取决于各资源要素自身，还取决于各资源要素之间如何进行互相补充、强化。这就要求企业在购并过程中要特别关注以下几点。首先，在选择目标企业时，除了要关注对内外部能力、资源的整合外，还应该根据企业核心能力、战略购并的深度和广度，不断调整自身的组织结构，使业务部门能够借助于资源，获得增效作用，并达到相互的协调。其次，企业的业绩衡量与激励机制也应该有效建立，形成企业核心能力、组织结构和业绩衡量与激励机制的多元化整体发展战略。最后，企业还应从战略高度重视企业文化的融合，主要是体制文化、企业文化、区域文化、管理文化等要素的相互融合。
农机行业并购之路还很长，农机企业不能盲目跟风，要把握好自身的优势，这样自己的并购之路才能顺利的走下去，这才能给农机行业一个好的启示。
