理发店：以女发为主，并且有手艺好的技师，价格比其它的两家偏高，主要面向收入高的顾客。
饭店：留下来的要么是老字号，长期客流稳定，并且价格稍高，利润空间大，另外有一家店是十几年的老店，主要是政府几个部门的定点饭店，虽然这两年国家有政策要求，但是正常的接待还是少不了，这个店本身是经济实惠型的，适合政策要求。
而那些不断关闭的饭店、理发店，我相信老板和店员都很努力，夫妻店居多，自己家的店也不会出工不出力，但主要问题是经营的都是传统的面、米饭、烧烤等大排档，毛利空间太低，有一些店顾客并不少，但由于人员工资高、房租太贵，所以虽然生意也很好，顾客临门，但是每天挣的钱并不能足以包住成本，所以只是赔钱赚吆喝，当然不会长久，关门肯定是最终的结果。
我们农机行业也存在这个现象，就是企业的产品销售也没有问题，量还不少，一年到头忙忙碌碌，老板感觉很充实，但到年底会计将报表拿出来，才发现不但不赚钱，而且还有一个巨大的亏损。
究其原因还是生产的是低端低边利的产品，而每年的人工费、银行利息、税款、库存沉淀、应收账款、各种附加费用，最后发现居然是亏损的，虽然想不通，但经营结果就是这样的，从现实看，对于农机生产企业，只要不是自有资金，有银行借款，就很难赚钱。
所以说靠以前那种极高的性价比，薄利多销的生存模式，已经行不通了，我们不可避免地进入了一个高成本的时代，如果你的工厂不能转移到越南、缅甸、印度等成本更低的国家，你就得想其它的生存之道，比如技术含量、毛利空间、附加价值高的“三高”产品，或者你有独有技术别人做不来的业务，或者不卖产品转而进行作业服务等。
总之，靠高性价比、薄利多销、大规模化的生存模式越来越难，企业必须找到新的生存模式。
三、竞争对手变了你没有变
我们这里所说的变其实是竞争对手换人了。
在农机企业很小的时候或在同一个区域市场经营的时候，我们面对的竞争对手和我们一样处在同一个级别的“低段位”，但当企业有一定的实力，并且开始全国化，甚至全球化的时候，你就会发现，竞争对手完全变了。
比如在拖拉机领域，山东近几年出现了约三十家大型拖拉机生产企业，这些企业销量在百台左右的时候，可能只是在一个区域市场里深耕，但当销量上千台的时候，一定是面向全国市场。这个时候，竞争对手就会是一拖东方红、雷沃重工、中联重科等国内企业，甚至是约翰迪尔、爱科、克拉斯等跨国巨头，这些巨头挟全国范围内的或全球范围内的产业链优势，随时都储备着超前三五年、甚至十几年的新产品，凭借品牌优秀，高举高打，并且盈利能力强，促销有手段，打价格战可以奉陪三年，可以说和以前的竞争对手完全不一样，不是一个档次，打法也不一样。
所以，对手变了，企业也得跟着变，如果还是用老套路，就是将前几年挣的钱全赔进去可能连个响都没有。
四、政策变了你没有变
政策的明显变化就是补贴资金越来越少，单机补贴额度越来越低，比如今年国补资金差不多少了30亿元（深松补贴资金20亿元另算），今后几年可能还会降，并且补贴的重点产品每年都在调整，今年的深松作业、青贮收获、田间管理、秸秆还田留田等环保设备将是补贴政策支持的重点。
如果你还在玉米收获机、旋耕机、烘干机、拖拉机等传统的产品上挣扎，或幻想有一天补贴政策会恢复到以前，那就是太不现实了。
补贴政策的方向，一定是逐渐地淡出和力度越来越少，最终市场的问题交给市场来解决，所以企业还是要打造真正市场化的核心竞争力，任何寄希望于补贴政策，围绕着补贴指导棒走的企业，短期是能挣钱，但长期看会失去未来。
所以补贴政策变了，你如果没有变，你不是挣不到钱了，就是没有未来了。
五、客户变你没有变
一是客户本身变了。据协会的数据，当前20%的合作社、种粮大户、农业公司消费了60%的农机，也就是说现在农机用户已经变成大客户了。
二是客户需求特点变了。散户有散户的需求特点，大客户有大客户的需求特点，合作社等大客户是属于专业客户，对产品非常熟悉，甚至会比企业还专业，一次采购量大，所以议价能力很强，除了产品要好，还要更好更多的服务。
所以客户本身变了，客户需求也和以前不一样了，如果还用以前那种糊弄小散户的方式来伺候这些大爷，肯定你的生意不好做了，弄不好只能是关门大吉了。
所以说，不是你不努力，不勤奋，而是企业的周边环境完全变了，我们原来用以安身立命的吃饭家伙，在这个阶段不灵了，所以变革是必须的，在环境没法变的情况下，只能是自己主动求变了。
变则通，通则久！
