还有一个比较敏感的问题，就是有关你的下属跳过你和你的直接主管或者老总沟通，你该如何对待，我想这个问题是很多人会碰到也有很多人根本不会碰到的，关键看你所在公司的老总的用人态度，如果你所在公司老总用人多疑，那么我相信你的下属会接到过你上司或者老总的电话，而且你的下属不通知你的可能性要远远大过通知你的可能性。
这方面我有着很大的教训，我在当大区经理的第一个月，就明确规定，如果我的下属里面有人背着我和公司老总私下沟通，那么我是杀无赦的，结果两年下来，在关键时期，才发现我全力培养的人就是两年一直和老总暗通款曲的人。真是大大的讽刺啊，当时难过得夜不能寐，不过后来也想通了，在利益面前，这些也是正常的现象。
那如何处理呢？
事后总结，我的第一个办法还是分权，就是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全部掌握，事情分开来做，一部分人做一部分事，这样，无论对公司来讲还是对个人来讲都是必需的。第二个办法，就是你要掌控全局，你下属长进的同时，你也要长进，不要妒嫉人才啊，开除绝对不是好办法啊。如果在一个大区内，你的团队优异，只能证明你更加优秀，如果你的老总因为你的属下优秀而不用你，那这个企业也没有什么好留恋的。
大区业绩提升术
团队建设的差不多了，接下来就是如何做好大区的业绩了。
我想第一点就是占领制高点。每一个行业每一个区域都有所谓的制高点，就是影响力巨大的单位，这些单位有很强的示范作用，能影响一大片区域的选择，这样的制高点就是你当上大区经理要首先了解详细情况的地方，掌握好这些制高点的第一手资料，自己或者竞争对手在这个制高点的优劣。资料越详细越好，然后数数自己手里有多少可发的牌，如果没有好牌，不要紧，向总部求援吧，这样的制高点投入多少都是不过分的，因为只要拿下，那么这个区域大部分的单子你就可以用事半功倍来形容了。所以，不要犹豫，不要马虎，对这样制高点的单子你要全力以赴的争取。而且要想到总部的力量，这种有战略意义的战斗如果你自作主张的败掉了你承担不起责任的。不是你有没有勇气承担的问题，而是你有没有资格承担的问题。所以重视制高点，怎么重视都不为过。
做好大区销售业绩还有一点老生常谈，就是建立基本的制度，比如报表制度，比如严格的作息时间制度，比如销售进程周总结制度，这些基本的制度是要有刚性的，我在刚刚做大区经理的时候在执行刚性上做得很不好，然后，自己就能一天天看到自己的队伍懈怠下去，这也是一个大家必须关注的细节，就是基本的制度必须有刚性，任何人不能有侥幸心理，否则，很快你这些制度将形同虚设。
孙子有言：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”想做好业绩，这就是很重要的指导原则了。一个单子两个单子你可以出奇制胜，但是如果你想在一个区域内在一个比较长的时间内占据优势，那就不能投机取巧，一些基本功是必需的，比如你在学术上的投入，比如你在售后上的投入，比如你扫单是否扎实……..
这些都是必须做好的基本功，只有把自己的基本功做好，你才能抓住对手的错误，展开你的作战计划。
这里也给大家举一个例子，不过不是我成功的例子是反例，我在2004年度的销售预测里面，华南市场大的单子接近50个，其中我们比较有把握的有46+，而且剩下的单子我们也有优势，在这种形势下，我实在看不出我的竞争对手有什么机会，结果是我们公司除了问题，我们公司由于种种原因，在这里领域出局了，此时美国一家企业的销售副总迅速联系到我，本来在华南市场他们的占有率是零，结果在2004年这家公司在华南抢到了最大的份额。这就是孙子所言，先为不可胜，以待敌之可胜。在商业这里领域里，每天都在上演着这些传奇的情节，所以落后时不要轻言放弃，领先时也不要得意忘形。祸福皆在旦夕之间。
怎样树立管理者威严
这个问题很关键
第一，就是身先士卒，以身做则，你定的规则你一定要遵守，不能责人也严，则己也宽，只要你言行不一致的事情发生几次，你的威严就无从谈起
第二，注意自己平时的言行，曾文正的“行事要重，出言要讷”我是比较欣赏的，很难想象一个浮滑之徒能赢得下属的尊重。
第三，适当和下属拉来一定的距离，不要公司上层的任何事情都对下属讲，这样做的结果除了对你对公司没有任何意义外，也只能让你的下属觉得你不过太平常的一个老员工罢了，即便你的能力很强，但没有了距离你的下属也会在心中把你的能力打了折扣。
第四，还是上文说的老话，你要尽最大的能力给你的下属争取到最大的
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