在市委十届六次全会上，市委书记陈刚提出“开放合作学五菱”。这让人们又回想起2002年那次开创了汽车行业“中中外”合作模式先河的资产重组大动作——上海汽车、美国通用和五菱集团合资成立上汽通用五菱汽车股份有限公司。
正是这次重组，使得五菱人突破了原有的增长方式，从自我奋斗型向学习创新型转变，随之引发了后几年的跨越式增长，带动了“两个五菱”并肩高速成长。
开放合作，永不止步。2006年，上汽通用五菱青岛30万辆生产基地项目启动；2007年，五菱集团成功引进香港上市公司俊山集团，主业在香港实现融资……
迎难而上 表现枪眼
今年，国家宏观调控、多种自然灾害、钢材和油价上涨……据统计，1－6月份，全国乘用车销量同比增幅只达到14％，轿车13％，MPV更是低到2％。这是自2004年以来整个汽车行业半年同比增幅最缓慢的。
形成鲜明对比的却是，上汽通用五菱在微车市场表现抢眼：上半年销售35万辆，实现工业总产值100亿元，销售收入103.8亿元；另据中国汽车工业协会统计，上汽通用五菱微型商用车同比增长17.7％，销售28万辆，国内市场占有率进一步提升，达到45.5％，稳居第一。五菱集团也表现出强劲的增长势头，上半年实现销售收入41亿元。
而今年上汽通用五菱销售目标为200亿元，五菱集团为76亿元。这样看来“两个五菱”完成全年目标的形势还比较乐观。
展望未来，无疑“两个五菱”承担着重任：到2010年，仅上汽通用五菱就将形成整车超过100万辆/年的最大生产能力，实现销售收入300亿元。加上五菱集团，“两个五菱”的产值加起来将占到整个柳州汽车行业工业产值的40％以上，形成航空母舰。
三次转型 一大突破
2007年，“两个五菱”的销售收入242.2亿元，而2002年时仅为58.6亿元，5年间增长了4.1倍。
回眸2002年，可以说那是五菱人前进道路上十分重要的一年。通过三方合资，一个五菱裂变为有产品纽带、产权纽带和文化纽带的“两个五菱”。
2002年11月18日，上海汽车、美国通用和五菱集团集合各方优势资源，合资成立上汽通用五菱。当时普遍认为这一合作有三种可能的结果：“两个五菱”一死一活；“两个五菱”都死掉；“两个五菱”都存活，但活得都不太好。
综观五菱50年的历史：1958年建厂；1982年第一辆微车下线，1985年柳州微型汽车厂正式挂牌；2002年三方合资，经历了三次转型。
对“两个五菱”来说，第三次转型都具有划时代的意义。1989年，经五菱全体职工的广泛参与，提炼出了“艰苦创业、自强不息”的“五菱精神”。2002年之前的44年历史中，五菱基本是靠自我奋斗的动力支撑其发展。但这次“中中外”合资彻底突破了原有的成长模式，不仅引进所需的资金，更重要的是向学习创新型转变。正是这种增长模式的转变，引发了随后的爆发式增长。
打破预言 创造神话
让前述三种预言家感到惊讶的是，三方合资以来，上汽通用五菱一直在爆发式地增长，五菱集团也成功地进行了二次创业。
2002年，上汽通用五菱产量不过14.9万辆、销售收入37.7亿元，随后的2003、2004、2005、2006、2007年分别达到18万辆和54.8亿元、24万辆和70亿元、34万辆和111.3亿元、46万辆和150.3亿元、55.6万辆和175亿元，不断创造着微车的神话。
上汽通用五菱总经理沈阳总结出“道”的智慧，“我们最大的收获不是产量提升了多少，利润增长了多少，而是总结出了保持五菱持续、健康、快速发展之道——富于五菱特色的自主创新模式。”
这种“道”就是上汽通用五菱新的增长模式——不断吸取上汽的管理、人才优势，以及通用的知识库，结合五菱低成本的制造方式，致力于实践“以我为主导，集成各方优势资源”的集成共享式创新模式。
沈阳还将上汽通用五菱的创业经历分为三次浪潮：2002年合资之前，自我滚动发展，着重于“低成本，简单化”；合资后至2006年，高速发展时期，也是“低成本、高价值”理念的融合期和效应期，经历了“碰撞－排斥－理解－欣赏－融入”的过程；目前，上汽通用五菱正在进行第三次创业浪潮，深化开放合作，形成“低成本、高价值”的核心竞争力和实践模式。
而美国通用总裁瓦格纳对上汽通用五菱的“低成本、高价值”造车理念给予极大褒奖：“通用汽车从五菱获益很多，例如低成本制造，通用印度公司也从五菱取经。”
继续开放 继续成长
与此同时，2007年8月，五菱集团也迎来了三方合资后的又一次重大资产重组：与香港上市公司俊山集团合资成立柳州五菱汽车工业有限公司，合资生产专用车、发动机及汽车零部件。五菱集团通过俊山五菱集团成功实现主业香港融资；9月，五菱集团协议购得俊山五菱集团29.05％的股权，成为第二大股东。
五菱集团董事长何世纪表示，通过合资公司实现国际资本市场融资，不仅为三大主业提供了强有力的资金支持，更重要的是有利于在战略规划、企业管理、市场营销、技术创新、人力资源管理等多方面引进国际市场成熟的经验，加快五菱集团的成长进程。
不可否认，2002年五菱集团是把最优质的资产被无偿划拨出去了。当时五菱人就提出奋发图存、奋发图强，三年再造一个五菱。五菱集团在支持合资企业快速发展的同时，根据市场需求和企业资源，确立零部件、发动机和专用车三大主业及战略；加紧实施技改，提高质量与产能，利用上汽通用五菱爆发式增长，积极进行配套服务，强身健体。
其二，五菱集团又提出“产品经营与资本经营并举”的经营模式，通过实施战略性改革与重组，打通进入国际、国内资本市场的融资通道；加快对外合作步伐，加速产权多元化调整，寻找新的成长动力。这几年五菱人先后参股桂林客车发展有限公司，进入客车生产领域；重组南宁手扶拖拉机厂，进入农机装备及中重型车生产领域；与日本HTC公司合资合作，成立了柳州广菱模具技术有限公司……
通过一系列的重组运作，五菱集团所属企业群获得快速扩展，不断进入新领域、开展新业务、寻求新增长。2002年，五菱集团的主营业务收入仅为20.9亿元，2003、2004、2005、2006、2007年分别达到32.6亿元、39.2亿元、42.5亿元、57.7亿元和67.2亿元，今年有望完成76亿元。
目前，五菱集团正在积极利用海外融资平台的优势，推动三大主业的发展。同时，正在力求产权改革寻找新的突破点，达到整合优质资源、打造企业多元化产权、扩大集团产业链的目的，使企业焕发出新的活力。
正是这次重组，使得五菱人突破了原有的增长方式，从自我奋斗型向学习创新型转变，随之引发了后几年的跨越式增长，带动了“两个五菱”并肩高速成长。
开放合作，永不止步。2006年，上汽通用五菱青岛30万辆生产基地项目启动；2007年，五菱集团成功引进香港上市公司俊山集团，主业在香港实现融资……
迎难而上 表现枪眼
今年，国家宏观调控、多种自然灾害、钢材和油价上涨……据统计，1－6月份，全国乘用车销量同比增幅只达到14％，轿车13％，MPV更是低到2％。这是自2004年以来整个汽车行业半年同比增幅最缓慢的。
形成鲜明对比的却是，上汽通用五菱在微车市场表现抢眼：上半年销售35万辆，实现工业总产值100亿元，销售收入103.8亿元；另据中国汽车工业协会统计，上汽通用五菱微型商用车同比增长17.7％，销售28万辆，国内市场占有率进一步提升，达到45.5％，稳居第一。五菱集团也表现出强劲的增长势头，上半年实现销售收入41亿元。
而今年上汽通用五菱销售目标为200亿元，五菱集团为76亿元。这样看来“两个五菱”完成全年目标的形势还比较乐观。
展望未来，无疑“两个五菱”承担着重任：到2010年，仅上汽通用五菱就将形成整车超过100万辆/年的最大生产能力，实现销售收入300亿元。加上五菱集团，“两个五菱”的产值加起来将占到整个柳州汽车行业工业产值的40％以上，形成航空母舰。
三次转型 一大突破
2007年，“两个五菱”的销售收入242.2亿元，而2002年时仅为58.6亿元，5年间增长了4.1倍。
回眸2002年，可以说那是五菱人前进道路上十分重要的一年。通过三方合资，一个五菱裂变为有产品纽带、产权纽带和文化纽带的“两个五菱”。
2002年11月18日，上海汽车、美国通用和五菱集团集合各方优势资源，合资成立上汽通用五菱。当时普遍认为这一合作有三种可能的结果：“两个五菱”一死一活；“两个五菱”都死掉；“两个五菱”都存活，但活得都不太好。
综观五菱50年的历史：1958年建厂；1982年第一辆微车下线，1985年柳州微型汽车厂正式挂牌；2002年三方合资，经历了三次转型。
对“两个五菱”来说，第三次转型都具有划时代的意义。1989年，经五菱全体职工的广泛参与，提炼出了“艰苦创业、自强不息”的“五菱精神”。2002年之前的44年历史中，五菱基本是靠自我奋斗的动力支撑其发展。但这次“中中外”合资彻底突破了原有的成长模式，不仅引进所需的资金，更重要的是向学习创新型转变。正是这种增长模式的转变，引发了随后的爆发式增长。
打破预言 创造神话
让前述三种预言家感到惊讶的是，三方合资以来，上汽通用五菱一直在爆发式地增长，五菱集团也成功地进行了二次创业。
2002年，上汽通用五菱产量不过14.9万辆、销售收入37.7亿元，随后的2003、2004、2005、2006、2007年分别达到18万辆和54.8亿元、24万辆和70亿元、34万辆和111.3亿元、46万辆和150.3亿元、55.6万辆和175亿元，不断创造着微车的神话。
上汽通用五菱总经理沈阳总结出“道”的智慧，“我们最大的收获不是产量提升了多少，利润增长了多少，而是总结出了保持五菱持续、健康、快速发展之道——富于五菱特色的自主创新模式。”
这种“道”就是上汽通用五菱新的增长模式——不断吸取上汽的管理、人才优势，以及通用的知识库，结合五菱低成本的制造方式，致力于实践“以我为主导，集成各方优势资源”的集成共享式创新模式。
沈阳还将上汽通用五菱的创业经历分为三次浪潮：2002年合资之前，自我滚动发展，着重于“低成本，简单化”；合资后至2006年，高速发展时期，也是“低成本、高价值”理念的融合期和效应期，经历了“碰撞－排斥－理解－欣赏－融入”的过程；目前，上汽通用五菱正在进行第三次创业浪潮，深化开放合作，形成“低成本、高价值”的核心竞争力和实践模式。
而美国通用总裁瓦格纳对上汽通用五菱的“低成本、高价值”造车理念给予极大褒奖：“通用汽车从五菱获益很多，例如低成本制造，通用印度公司也从五菱取经。”
继续开放 继续成长
与此同时，2007年8月，五菱集团也迎来了三方合资后的又一次重大资产重组：与香港上市公司俊山集团合资成立柳州五菱汽车工业有限公司，合资生产专用车、发动机及汽车零部件。五菱集团通过俊山五菱集团成功实现主业香港融资；9月，五菱集团协议购得俊山五菱集团29.05％的股权，成为第二大股东。
五菱集团董事长何世纪表示，通过合资公司实现国际资本市场融资，不仅为三大主业提供了强有力的资金支持，更重要的是有利于在战略规划、企业管理、市场营销、技术创新、人力资源管理等多方面引进国际市场成熟的经验，加快五菱集团的成长进程。
不可否认，2002年五菱集团是把最优质的资产被无偿划拨出去了。当时五菱人就提出奋发图存、奋发图强，三年再造一个五菱。五菱集团在支持合资企业快速发展的同时，根据市场需求和企业资源，确立零部件、发动机和专用车三大主业及战略；加紧实施技改，提高质量与产能，利用上汽通用五菱爆发式增长，积极进行配套服务，强身健体。
其二，五菱集团又提出“产品经营与资本经营并举”的经营模式，通过实施战略性改革与重组，打通进入国际、国内资本市场的融资通道；加快对外合作步伐，加速产权多元化调整，寻找新的成长动力。这几年五菱人先后参股桂林客车发展有限公司，进入客车生产领域；重组南宁手扶拖拉机厂，进入农机装备及中重型车生产领域；与日本HTC公司合资合作，成立了柳州广菱模具技术有限公司……
通过一系列的重组运作，五菱集团所属企业群获得快速扩展，不断进入新领域、开展新业务、寻求新增长。2002年，五菱集团的主营业务收入仅为20.9亿元，2003、2004、2005、2006、2007年分别达到32.6亿元、39.2亿元、42.5亿元、57.7亿元和67.2亿元，今年有望完成76亿元。
目前，五菱集团正在积极利用海外融资平台的优势，推动三大主业的发展。同时，正在力求产权改革寻找新的突破点，达到整合优质资源、打造企业多元化产权、扩大集团产业链的目的，使企业焕发出新的活力。
