常州东风董事长宣碧华与总经理徐小林的办公室就隔一道墙，中间还开了一道门，在外人看来，如果把他们俩的办公室作为宣董事长一个人的办公室似乎更为合适。记者估计徐的办公室很可能是原来东风作为国企时领导者的小会议室或休息室。不过，推开门就能进双方的办公室，对于这家企业的董事长和总经理沟通起来倒是非常方便。
宣碧华的办公室显得非常逼仄，目测也就20多平米，不过这对于他来说已经够用了。办公桌也很小，跟一般单位普通工作人员用的桌子差不多大小。会客的黄皮沙发已经磨白了，一抬头，屋顶天花板上显现出两个较大的因漏雨遭汰渍的痕迹。如果你不是亲眼所见，你很难想象旗下企业产值达到四五十亿的“富豪”办公室简陋至此。
与生活俭朴极不匹配的是，宣碧华入主东风十年以来，公司取得了翻天覆地的变化。
东风的俭与奢
2013年，正是宣碧华入主常州东风10年的节点。销售收入尽管从十年前的1.8亿元上升到2013年的近24亿元，财务状况不可同日可语，但公司也没有搞什么庆典，一切显得平常而低调，一如过往。
跟十年之前记者到原来的国企东风农机一样，办公楼还是那座办公楼，“资深”的公司办公室主任张如君说建造新的办公楼估计还要两三年。公司改制十年了，公司软硬件已经发生了巨大变化，一幢幢新厂房拔地而起，唯独行政办公楼还没改。最近公司规划着将行政楼粉刷一遍，因为大部分办公室的墙壁石灰层已经驳落了，不然客人一来，怕是有损这家作为拖拉机领域“第一方阵”的农机企业形象 按数字计，东风农机已经是国内第三的大中拖企业了，仅居老字牌的中国一拖和另一龙头福田雷沃重工之后。如果仅从中拖这一细分领域来说，东风则是最多的企业 2013年产销量达到5.9万台。不过，这些对于从不追求形象工程和面子工程的宣碧华来说似乎并不是很在意。
如开头所述，宣碧华生活俭朴、办公室“寒酸”，可是你要认为他小气抠门，那你就大错特错了。宣在对老企业的改造方面，在对员工、合作伙伴和亲朋故旧出手都极为大方洒脱。
十年来，东风农机花在技改方面的钱已达6.6亿人民币，光2013年，为提高轮拖生产能力和水平，围绕应用数控设备、生产流水线，从加工、铸造到热处理、到涂装等环节加大投入，一年就做了1.7亿元的投入。2010年一举投入4000万上现代化的涂装线，使东风的涂装和产品外观达到国内最先进水平。2013年，根据上半年东风轮拖供不应求的形势，又启动了年产8万台轮拖的技改，东风当年的拖拉机最高月产也达到6600台。除了拖拉机，东风还在加大对包括全喂入和半喂入型水稻联合收割机的投入。
宣碧华告诉记者，2014年-2016年东风农机计划组织实施新一轮大投入技改，投入总资金预算10亿元，项目新增建筑面积14.6万平米，以解决好公司环保、消防、道路、绿化和整体产销的物流优化，主要建设项目有外贸轮拖装配车间、冲压焊接车间、拖拉机零部件多层仓库及地下停车场、收割机二期等项目以及研发试验检测设备、信息化软件等，达产后将形成年产轮拖10万台、收割机5000台、插秧机5000台及轮拖配套机具1.9万台的能力。“你现在参观的是我们的新厂房新设备新产品，再过三年老厂房将看不到了。”宣说。不过，为了保存一段公司的历史，宣碧华准备留下一两处老建筑作为公司发展的见证。
宣碧华对安全环保也特别重视，说这是历史欠账，早就该大力投入。据徐小林介绍，东风农机老厂的雨污分离改造项目差不多投入了3000多万，老厂区的道路、所有的管线全部翻新一遍，由于是分区域改造，花了差不多4年时间才全部到位。
此外，除了看不见的技改，东风一年在研发上投入也超过3%，近些年都达到6000多万元。2012年以来，东风农机引入了日本专家搞TPS（丰田生产方式）管理，随后还准备大手笔持续产品质量管理推进、升级信息化系统、引入第三方机构打造供应链体系。
东风的大方与“奢华”还体现在对经销商的态度上。
宣碧华认为，要把核心经销商当成产业链中系统的一环，其利益也要作为公司的利益来考虑。2013年因东北地区发生大涝，东风农机嫩江的一个经销商几十台拖拉机被淹了，损失比较大，宣碧华知道后非常上心，称经销商损失也是公司的损失，指示发了5万元慰问金，修复拖拉机的零部件也免费提供给经销商、并帮他修复好，这让经销商非常感动。“我们给他支持，适当降低他的损失，这是超出他预期的。从短期上讲，2013年我在他那的销售利润可能没有多少，但是我这个时候雪中送炭，着眼的是双方长远发展。2013年这位经销商实际上是赚钱的，这点损失也能承受，但是我们把他当成企业的一分子来考虑。”徐小林说。
渐进式多元化
外表看上去风轻云淡的宣碧华，现在更多精力是关注企业的长远发展战略。宣非常关注政策的变化，关注农机行业的竞争格局，进而提早采取措施规避经营风险。东风目前做的一项工作是完善产业链，包括横向和纵向两方面。
多年来，在产品方面，东风目标采取的是“一主两翼”战略，一主是拖拉机，两翼指各种农机具和中高端的齿轮、变速箱等关键部件。轮式拖拉机作为重点产品向“一大一新两头”发展，一大是向100马力以上大马力轮拖发展；一新是向升级换代产品G3系列轮拖发展。其次，大力发展现代化农机具，如收割机、插秧机、园艺工程用机具等。
近年来，在纵向产业链布局方面，东风农机还收购了原兴化齿轮厂，在齿轮与变速箱等关键部件方面进行纵向产业链打造，这是企业未来打造护城河的举措。放眼看，国际巨头约翰迪尔已在中国的天津已经建立了变速箱厂和发动机厂，国内龙头福田雷沃重工则有天津雷沃动力，并在2011年控股了在业内颇具名气的临工桥箱。此外，东风旗下还有东正机具公司、东配厂公司，专门生产旋耕机、割草机、小型装载机、防滑轮等出口配套机具。
在拖拉机进入国内第一方阵或曰进入中拖国内第一之后，2007年东风农机已经开始研发水稻收获机械。在借鉴国内其他成熟的技术平台的基础上，东风对收获机械技术进行了整合消化吸收与再创新，目前其水稻机已经包括半喂入和全喂入纵轴流机型，特别是半喂入水稻机技术已经趋于成熟。
与一些企业过于注重数量不同的是，在收获机械方面，东风采取非常稳健的发展策略。2013年东风收割机销了约400台，2014年目标也仅为800台，这个数字在很多人看来非常保守。徐小林对此解释是，一是产品质量要继续完善，二是收获机械对服务的要求很高。而目前东风收割机事业部的人力尚有限，一旦这两个基本要素达不到，将影响今后发展的步伐，并进而影响东风的品牌美誉度。
目前国内的收获机行业特别是东风进入的水稻收割机领域，已经有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江苏沃得，还有2012年杀入农机行业的奇瑞重工也来势凶猛。针对记者东风进入这个收割机产品是不是有些晚，或者说错失了这个产业发展的机会的疑问，徐小林给予否定的回答。他说，进入一个行业终归是有早有晚，竞争始终存在，关键是能不能把这个产品不断进行创新、性能质量做得更好、更加受到用户欢迎。
东风高层在收割机领域并不急于复制拖拉机的成功路径。当前的水田机械，日本久保田暂时在中国还独领风骚。而东风的企业的风格就是低调，踏踏实实做事情，不太愿意说得多好。东风的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一点，把全喂入搞好一点。“我们不追求量，还是要打品牌，让用户产生信任感、用着放心，产生用户粘度，也实际考验着企业的心态，还要有实力支撑。我们不敢一下子量做得大太，要把质量做稳定了，产品改进要把他做到位，下一步才主要是上量，把装备整个生产能力提高上来。”徐小林说。
鉴于此，东风在收割机领域将凭质量和网络渠道优势取得优势。徐小林称，现在有些企业动不动一万多台，并没有明显的优势，只不过现在正好处于需求的旺盛期。徐还认为先入者品牌不见得很稳固，没有一成不变稳固的，如果迷信如此，则会犯形而上学的错误。“你说我们20-50马力中拖，现在市场份额比较高，我始终感觉到危机，20%的市场份额，这个能保住就不错了，要想扩大是很难的。我大拖就很有空间，不要多，我就做两三千台，做精品、做好的，在市场上可能占3%、5%。进入时间早晚不是最重要的，三五千的量对我们来说已有较好的规模，关键你是不是能做出更好的东西，产品在技术或品牌上追求一个什么位置。如果性能和可靠性上能和日韩产品差不多、价格能比它便宜，就不用担心了。”
组织扁平化释放机制红利
改制8年之际，东风的拖拉机已经进入国内的前三强之列，欣喜之余，宣碧华也注意到，原来改制的动力、红利利用得差不多了，随之感觉到整个活力不足，责权利的结合逐渐不适应企业发展，内部竞争力在下降，宣碧华就酝酿搞组织扁平化，进一步转换经营机制，使经营更有活力、决策更高效。2012年7月，公司进行了事业部制改革，一举成立了大拖、中拖、手拖、收割机、铸造等8个事业部。
组织扁平化的效果非常明显。一个明显的改观是，公司产品的改进和开发速度大大加快了。老的产品有事业部的人去弄，而腾出来的人手则进行新产品开发。徐小林打比方说，公司的力量等于是原来是在一块地方产生增长点，现在是在一大片地方产生增长点，事业部也在产生增长点，事业部在管老产品的改进，都有技术领军者在弄，剩下来搞新品研发的主要考虑长远，原来可能是全厂人在搞新品和几个重大项目的技术改进，现在可能是扩张一倍的项目。原来技术人才集聚在一起现在分散了，原来可能当配角的现在当主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，创新力、技术改进的潜力得到了释放，效率也大大提高，因为管得细了，事业部管一块产品，有一帮人专门围着这个产品转。”一个明显的例子是，2013年，企业人员增加只有10%不到，但是公司的产量和销售增长了20%以上。“这不是效率嘛？对不对？”徐像是问记者。
徐小林认为，现在改成事业部制第一关键是放权，责权利相结合，然后就是让一大批有抱负的年富力强的干部有广阔的舞台。原来公司高管职位有一定的局限性，就那么多职位，事业部一搞就增加了一倍以上的高管层，公司不仅是给他职位，也给他权利、责任，利益也与之挂钩，这样就调动了一大批中间层人员的积极性。放权以后一个最大的特点是市场的反应速度和能力大大得到加强，过去公司产品在市场上出现什么问题、要有什么改进，要在工厂内部要绕一个大圈子，从销售信息反馈，到技术然后再到决策，到生产，再到质量部门，整个一个大循环，“有时很多问题转转就没有踪影了”，有的一个循环转出来时间很长，流程很长，事业部制以后实现小循环，原来在2000多人中间转的现在在200个人当中转，可能只要转过两三个人事情就解决了。“效率提高可想而知了。”
管理出效益，也在人性上得到彰显。2012年，东风农机集团利润2000万，而事业部利润9000万，宣碧华告诉记者，利润一块是事业部管理者们在采购成本、降低内部消耗自动节约出来的，还有一块是财务边际效应，由于生产效益提高，产出量很大，在原来的基础上产生了更多的效益。一向豪爽的宣碧华在原来的基础上把新增利润的30%拿出来给事业部奖励，部长给30%里的3个点，公司再给他3个点，一个事业部假如2013年节约1000万，部长就有60万的资金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益挂钩，剩下的27%由部长掌握。弄不好收入比作为“集团”总经理的徐小林都高。宣碧华认为，一个公司靠几个高管去管是不够的，屁股决定脑袋，工资也涨了，很多管理措施你要看正面的东西是否多于负面的。事业部领导该管的都管到位之后，产生出来的效益远远大于你分配给他的利益。他拿33%，公司还有67%，整个公司等于更多的效益就出来了。还能带动他们的主人翁意识与创造性，把长远发展结合起来，不论是物质上还是精神上，成就了一批“老板” 都在关心、考虑企业发展。企业效益提升也带动整个东风农机员工收入的提高，现在公司员工平均现金收入达到6万元，在常州市机械制造业名列前列。
