如果把中国改革开放30年划分为三个阶段的话。江苏常发集团的发展刚好印证了第二和第三个改革发展阶段。
改革开放的前10年，还是一个动荡期。中国经济还只是在谋求基本的生存需要。那时的中国民营经济只能是一种“小打小闹”的模式，民企也是以草莽英雄式的个体老板为主体。但那时的国有企业却尚未脱离计划经济体制，企业仍然无法享有充分的自主权。
1988年到1998年的第二个十年，是民营企业迅猛发展、草莽英雄逐渐退出舞台的时期。部分民营企业经过优胜劣汰后，立稳脚跟扎下根来。最重要的是人们的思想观念开始转变，对企业经营意识虽然尚无清晰的认识，但内部已经开始出现了裂变，民营经济发展迅速，上升到中国经济的半壁江山。正是在这个时期，常发集团的创始人黄小平在80平米大的车间里开始生产木制包装箱，他的建东木器厂成为了常发集团的前身。刚开始，我们的目的很简单，就是要积累更多的财富，摆脱贫穷落后的面貌。改革开放为我们民营企业带来了千载难逢的好机遇。我们许多的民营企业当初就是抢占了行业的先机。而那个时候的许多国有企业似乎仍然没有找准方向，为我们的发展提供了机遇。1996年，常发开始了动力机械的生产，为各农机厂商提供配套动力，98年正式投产后，以日均生产500台单缸机的速度在行业内闻名。如此大的产能也督促我们必须迅速在服务上下功夫。单缸机投产的第一年，我们就专门组织了技术人员的培训工作并同时提升管理水平，打下良好的企业发展基础。从25万台到30万台，再到50万台、100万台，常发动力机械如此快速的发展速度正是得益于我们搭好了一个企业发展的平台。
第三个十年，才真正是中国经济蓬勃发展的时机。企业经营进入第二个时期的大浪淘沙。企业规模、装备、企业文化、经营思想、管理理念都开始走向全球化。我们的竞争优势仍然是劳动密集型的低端产品。但中国企业向国际高端市场、向国际技术前沿迈进的步伐开始加快，到欧美高端市场去寻找蓝海的欲望格外强烈。
中国是世界农机制造出口大国，但很长一段时间内却难担“强国”之誉。为什么大国难成强国？就因为技术含量太低，中国产品在国外成了廉价货的代名词。在美国市场上，一段时间内1公斤国产单缸柴油机只卖1美金，等于出国“学雷锋”去了。我们就横下一条心：在确保企业不断发展壮大的同时，带领中国农机业杀开一条血路，让全世界重新认识“中国造”！
为了这个目标，常发可谓不惜血本。公司设置了独立研发部门――农机技术研究院，下设研发部、工艺部、标准部、品质部、产品试验室、检测中心……并聘请教授15名、外籍专家6名、工程师8名。有了高级人才的助阵，近年来，常发实施了每年开发5－6种、成功3－4个新品的战略。我们始终认为，企业的竞争说到底是人才的竞争。人才资源是企业发展最为重要的支撑力量，选拔、培养好一批集团急需、适应集团发展的高素质人才，是常发集团能否进一步做大做强做优的关键。所以我们还积极和高等院校合作，培养我们自己的高端人才。我们与江苏大学合作共建研究生培养基地，在从常发集团引进的大学生中选拔优秀员工去送去定向培养，培养方向为动力工程、材料工程、车辆工程三大领域。通过产学研结合，实现优势互补与校企双赢，推动双方共同发展。
人才有了，想要打造一流研发实力还得力求“强强联合”。为此，常发在新世纪悄悄开始了自己的“大动作”――与世界知名科研机构美国西南研究院合作，联合开发设计多缸柴油机等农机新品，而且目标是新产品未来10年内始终保持国际领先。为了这个计划，常发将耗资数亿美金，但是这钱花得值！只要中国产品的技术在世界上无人能敌，我们还怕什么门槛和壁垒？
常发集团每年有4个亿的利润，结果我们拿出3亿投入研发。就算今年遇到经济不景气，我们也不会少用一分钱在技术研发上。
如今，常发产品凭借过人的技术实力，在国际上获得了越来越多的认同与尊重。他们在美国注册的阿波罗农机品牌已经走上了中高端路线，并且拥有了自己的组装厂和完整的市场营销网络。中国农机在国外也终于走上质优价高的路线了。
未来的10年，我们有理由相信会是一个更了不起的时代。虽然今年的金融危机可能会使我们延误两到三年，但是仍然无法阻止我们发展的步伐。明年，受金融危机的影响，我国农民的购买力会有所下降，农机行业或许销售总量会有所下降，但是在补贴的带动下，大型农机产品的发展仍会保持良好的势头。特别是在土地流转政策的刺激下，我们农业的生产模式会不断发生变化，对农业生产效率和效益的追求，会对我们农机产品提出更高更新的要求。
改革开放的前10年，还是一个动荡期。中国经济还只是在谋求基本的生存需要。那时的中国民营经济只能是一种“小打小闹”的模式，民企也是以草莽英雄式的个体老板为主体。但那时的国有企业却尚未脱离计划经济体制，企业仍然无法享有充分的自主权。
1988年到1998年的第二个十年，是民营企业迅猛发展、草莽英雄逐渐退出舞台的时期。部分民营企业经过优胜劣汰后，立稳脚跟扎下根来。最重要的是人们的思想观念开始转变，对企业经营意识虽然尚无清晰的认识，但内部已经开始出现了裂变，民营经济发展迅速，上升到中国经济的半壁江山。正是在这个时期，常发集团的创始人黄小平在80平米大的车间里开始生产木制包装箱，他的建东木器厂成为了常发集团的前身。刚开始，我们的目的很简单，就是要积累更多的财富，摆脱贫穷落后的面貌。改革开放为我们民营企业带来了千载难逢的好机遇。我们许多的民营企业当初就是抢占了行业的先机。而那个时候的许多国有企业似乎仍然没有找准方向，为我们的发展提供了机遇。1996年，常发开始了动力机械的生产，为各农机厂商提供配套动力，98年正式投产后，以日均生产500台单缸机的速度在行业内闻名。如此大的产能也督促我们必须迅速在服务上下功夫。单缸机投产的第一年，我们就专门组织了技术人员的培训工作并同时提升管理水平，打下良好的企业发展基础。从25万台到30万台，再到50万台、100万台，常发动力机械如此快速的发展速度正是得益于我们搭好了一个企业发展的平台。
第三个十年，才真正是中国经济蓬勃发展的时机。企业经营进入第二个时期的大浪淘沙。企业规模、装备、企业文化、经营思想、管理理念都开始走向全球化。我们的竞争优势仍然是劳动密集型的低端产品。但中国企业向国际高端市场、向国际技术前沿迈进的步伐开始加快，到欧美高端市场去寻找蓝海的欲望格外强烈。
中国是世界农机制造出口大国，但很长一段时间内却难担“强国”之誉。为什么大国难成强国？就因为技术含量太低，中国产品在国外成了廉价货的代名词。在美国市场上，一段时间内1公斤国产单缸柴油机只卖1美金，等于出国“学雷锋”去了。我们就横下一条心：在确保企业不断发展壮大的同时，带领中国农机业杀开一条血路，让全世界重新认识“中国造”！
为了这个目标，常发可谓不惜血本。公司设置了独立研发部门――农机技术研究院，下设研发部、工艺部、标准部、品质部、产品试验室、检测中心……并聘请教授15名、外籍专家6名、工程师8名。有了高级人才的助阵，近年来，常发实施了每年开发5－6种、成功3－4个新品的战略。我们始终认为，企业的竞争说到底是人才的竞争。人才资源是企业发展最为重要的支撑力量，选拔、培养好一批集团急需、适应集团发展的高素质人才，是常发集团能否进一步做大做强做优的关键。所以我们还积极和高等院校合作，培养我们自己的高端人才。我们与江苏大学合作共建研究生培养基地，在从常发集团引进的大学生中选拔优秀员工去送去定向培养，培养方向为动力工程、材料工程、车辆工程三大领域。通过产学研结合，实现优势互补与校企双赢，推动双方共同发展。
人才有了，想要打造一流研发实力还得力求“强强联合”。为此，常发在新世纪悄悄开始了自己的“大动作”――与世界知名科研机构美国西南研究院合作，联合开发设计多缸柴油机等农机新品，而且目标是新产品未来10年内始终保持国际领先。为了这个计划，常发将耗资数亿美金，但是这钱花得值！只要中国产品的技术在世界上无人能敌，我们还怕什么门槛和壁垒？
常发集团每年有4个亿的利润，结果我们拿出3亿投入研发。就算今年遇到经济不景气，我们也不会少用一分钱在技术研发上。
如今，常发产品凭借过人的技术实力，在国际上获得了越来越多的认同与尊重。他们在美国注册的阿波罗农机品牌已经走上了中高端路线，并且拥有了自己的组装厂和完整的市场营销网络。中国农机在国外也终于走上质优价高的路线了。
未来的10年，我们有理由相信会是一个更了不起的时代。虽然今年的金融危机可能会使我们延误两到三年，但是仍然无法阻止我们发展的步伐。明年，受金融危机的影响，我国农民的购买力会有所下降，农机行业或许销售总量会有所下降，但是在补贴的带动下，大型农机产品的发展仍会保持良好的势头。特别是在土地流转政策的刺激下，我们农业的生产模式会不断发生变化，对农业生产效率和效益的追求，会对我们农机产品提出更高更新的要求。
