杜邦与陶氏化学两大化工巨头合并重组案，最耐琢磨和最大的看点在于先合并再拆分，组建专事农业、材料科学和特种产品三大业务的公司，实现高度专业化运营。这种运作模式更加符合现代化大生产的客观要求，凸显了专业化运营的时代意义，给全球特别是国内兼并重组提供了一篇启发性极强的“范文”。
当前，全球主要经济体大都步入经济下行压力加大、有效需求不足、市场竞争加剧的弱势运行周期。以原油为代表的资产价格严重贬值，石化业运营效率大打折扣。企业为维护既有市场份额或开辟新的需求端，均需要增加更多投入，其中包含不少本不该浪费资金的“负能量”。
杜邦与陶氏化学重组案中最可圈点之处就是将重叠业务进行合并同类项。企业间的业务重叠即意味着竞争，而将重叠业务整合进行专业化经营，可谓是将分力变为合力，必定产生1+1>2的效果：一是便于按照专业化方向集合两家资源，提升创新能力，共同打造竞争优势更加明显的专业制造巨擘;二是实现专业化后，原先的对手立即互化为一，先前在营销中用于掣肘对方的“负能量”也随即转换为“正能量”，在充分巩固与保全原有市场的同时，便于开辟新的目标市场;三是成本优势凸显，专业化必然促进集约化生产，对劳动生产率提高大有裨益，产品盈利水平也会大幅提升。
显然，专业化更有利于资源配置，改善企业经营状况，应该是当前困境中更多企业的明智选择。而纵观国内石化业并购案，市场配置资源和专业化重组始终是两大弱项。一方面，许多案例都是地方政府扮演“拉郎配”，让优势企业兼并濒临倒闭的弱势企业;另一方面，兼并重组缺乏专业化设计，囫囵吞枣，业务依然照旧，经营模式没有改变，仅是摊子大了，许多优势企业为此最终被拖累致死。
当今，全球经济已步入高度融合阶段，更大范围的国际分工与合作模式日渐凸显。而分工与协作恰恰是现代化大生产最典型的特征。随着经济发展，分工越来越细致，协作越来越密切。分工，实质是遵循专业化路线，每家企业都按照社会分工从事局部专业化生产，而不是崇尚“大而全”和“小而全”。协作，本质是大家一起构建产业链共同体，而不是推崇个体企业包打天下。
当然，跨行业并购并非不可为，而是要小心慎为，毕竟踏入未知领域，前途充满变数。令人担忧的是，国内许多企业对跨行业并购乐此不疲，并美其名曰延伸产业链。在他们看来，多收购几家上游或下游企业就能打造如意的产业链。其实这是对产业链的误读。相反，这种发散的产业模式恐怕是有害的，因为“贪全贪长”并不符合专业化方向，“外行”操作可能会将企业引入歧途。比如，国内煤炭巨头跨界大举进军新型煤化工产业，效果并不尽如人意。
由此可见，杜邦与陶氏化学重组案产生的巨大成本协同效益和业绩增长协同效应，毫不夸张地说，主要是通过专业化来实现的。其商业价值正在于此，其启示意义亦在于此。
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