一是模式是根本。打造强势渠道品牌，必须建立一套好的渠道整合商业模式。这种商业模式，其设计要能发挥和放大企业自身的优势，又充分占领了行业先机；要能整合上游生产供应链和销售渠道并最终掌控终端，共同获得新的利益增长点；要遵循‘不动经销商利益’为原则，是共同享用而不是抢夺资源；要必先整合人，再整合网络，最后整合上游风投资金，形成独特的核心竞争力。
二是产品为核心。初期须选择一种品类新、概念强、效果好、利润高且不与下线经销商现有经销产品相冲突的产品迅速切入市场，然后通过有效的整合传播方式迅速撕开市场的缺口。
三是资本为纽带。通过风险投资、股东拆借、资金季节差调用、规模采购取得付款优惠（帐期、折扣等形式）、国家政策性资金、银行贷款、上市等丰富的融资渠道来募集资金，供体系内经销商低成本使用。
四是网络化管理。通过网络实现电子订单、实时进销存系统、行业信息共享、销售反馈、产品使用效果等，保证对市场变化快速反应。
五是统一化运作。产品包装、传播推广销售团队管理体系、销售网络管理体系、终端建设体系等实现在统一管理的原则上，根据当地市场实际情况灵活调整，做到“统一而不统死，灵活而不松散”。
对于部分销售网络多、掌控能力强的县级经销商而言，如何最大化挖掘自有网络的价值，是他们思考得最多的问题。当然，其它行业渠道品牌取得的成功，也深深刺激着他们的神经。实际上，一部分观念超前的农资经销商早已开始了他们的尝试：多厂家多品牌的代理，多家门店的设置管理，对下游分销网络的强势掌控等等，以公司化为基础的“农资渠道企业”已经崭露雏形。
但如何实现渠道品牌的强大和崛起，如同苏宁、国美一样，以最大化的企业产品铺货展示为砝码，挤压上游厂家利润空间，改写价值链留利分配格局以达到壮大自我的目标，还值得我们广大经销商继续深入思考和不断探索……
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