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一种战略:教你将小企业打造成巨无霸
2013-06-21   来源:新农资360网   

>阿里巴巴关我何事?

关于平台,有这样一个经典案例。最初,IBM把微软引进到个人电脑中来,但其很快发现,随着PC的普及,微软公司反而赚走了更多的钱。一开始,微软只是作为IBM产品的一个互补者。但通过个人电脑,微软自己搭建出一个完整的平台,成了电脑软件这个行业的平台组织者,所有的电脑应用程序,都要通过Windows系统来运行。    

有这样一种商业模式,某种产品或服务,当其使用者越来越多时,每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。比如电话、传真机、QQ、网上社区、微博——通过使用者之间关系网络的建立,达到价值激增的目的。

——我们把这种商业模式,称为平台战略。

在这个以平台为中心的产业当中,平台的参与者越多,平台越具有价值。换句话说,上网的企业越多,百度越有价值;上网做贸易的公司越多,阿里巴巴越有价值;用QQ的人越多,腾讯越有价值……

可是,阿里巴巴成为中国最知名的公司之一,与我们有什么关系?并没有直接关系。这个问题或许可以换一个问法,我们为什么需要平台思维?答案显而易见:平台型公司的诱惑实在太大了。沃尔玛、苹果、分众、京东……那么多大企业都是以平台模式横行各个产业。谁不想建立自己的王国?甚至在这个时代,你说自己是卖产品而不是做平台的,简直都不好意思跟人打招呼。

每个企业都希望把自己变成一个收门票的人,掌控属于自己的企业生态圈,然而平台公司真的那么好做吗?刘强东和周鸿祎这两位创业教父,都曾警示电商创业者不要做平台,他们的亲身经历,已经告诉我们这是一个如何烧钱的生意。

我们该何去何从?平台战略这种思维究竟是什么?如何来谋篇布局?本期特别策划将为你一一梳理。

综述:平台时代的竞争法则

在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中,位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程、苏宁……这些成功的商业模式特点各一,却又惊人的一致。

没错,这些公司无一例外的都是平台型企业。在过去的一二十年中,它们以令人咋舌的速度横扫互联网及传统产业,形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。可以说,平台思维正在带来全球企业的一场战略革命。

那么,在这个平台时代,有着怎样的生存和竞争法则?

赢家:绝对通吃

“你每眨一下眼睛,全世界就卖出4部诺基亚手机!”这句话熟悉吗?十年前诺基亚就是这样牛,没人能想象它会被颠覆。但是苹果出现了。苹果之所以成功,正是因为它将产品做成了一个平台,或者说平台才是它真正意义上的产品。

对于企业而言,“平台”意味着什么?在网络效应下,平台上往往出现规模收益递增现象,强者可以掌控全局,赢者通吃,而弱者只能瓜分残羹。

在商业界,还流传着这样一句戏言:互联网上,百度垄断了信息入口,腾讯垄断了社交入口,阿里巴巴垄断了交易入口……在这“三座大山”的笼罩之下,中小企业要想做一番自己的事业?太难。

不仅如此,在全球最大的100家公司中,有60家公司的大部分收入均来自平台商务。其中包括苹果、思科、谷歌、微软、日本电报电话公司、时代华纳、UPS及沃达丰等著名公司。在中国,诸如淘宝、百度、腾讯、人人网、上证交易所,以及盛大游戏等公司,同样亦透过平台商业模式获利并持续扩大市场版图。

赢家绝对通吃。如果平台企业在初创期能迅速锁定用户,就能在行业竞争中占据起步优势。而正是“赢家通吃”让很多企业在行业中处于霸权地位:微软曾占据PC操作系统95%的市场占有率,起点中文网占在线出版行业的71%,淘宝占在线购物的70%,携程网占在线旅游行业的50%,前程无忧占网络人才招聘的30%……

更为可怕的是,这些平台型企业在成长过程中都有一个临界点:成立之初,由于用户数量少,平台并无威力,若达不到临界规模甚至无法生存,一旦用户规模超过临界容量,就会呈现出惊人的扩张速度。并且,随着客户数量的增长,它的边际成本越低——越扩张越省钱。

而凭借庞大的用户数量和精确的用户数据,这些企业可以进一步渗入其他产业,建立新商业模式,从而使自己具有超级成本优势。平台型企业特殊的成本结构,决定了它们对扩张的嗜好。所以我们看到,淘宝、Facebook会对用户数量永不满足。

这些“赢家通吃”的平台,有些因其本身定位于细分市场而成为专业型平台,有些则像核能爆炸一样成为颠覆或改写整个商业生态的巨大力量。

抢人:利润池之战

网上有一个帖子,建议京东把自己的广告语改一改:“网购上京东,省钱又放心”,显然把自己当成一个特殊物种,难道京东就只和电商竞争?到哪里购物不是购物?应该改为“购物上京东”。

一字之差,体现出的却是平台思维的竞争核心。从分众占据写字楼,到百度把网民“黏”在基于搜索引擎呈现的网站中,再到腾讯运用其超过12亿的QQ用户数量发展出包含电子商务、游戏、搜索、微型博客、社交等应用的综合性平台,平台思维也在发生变化——从“圈地”到“圈人”。

在基于用户数量这一核心资产之上,平台型企业可以不断地创造新商业模式,颠覆现存的成熟商业模式,同时不断袭击各种相邻产业——甚至是毫不相关的产业,并且以极快的速度和方式迅猛扩张、变化。

比如百度会渗入电子商务,淘宝会渗入搜索。百度98%以上的收入来自关键词广告,这种广告形式按点击次数收费,这意味着,点击了广告而没有购买,同样会计费。如果像淘宝这样的电商平台提出按实际交易抽成付费的模式,很可能会瞬间对依赖点击广告收入的百度造成极大的冲击。

这种对对方利润池的入侵非常可怕。所谓利润池,是指一个企业主要的盈利管道,也是该企业商业模式、盈利模式的核心,如果利润池遭劫,就等同于战场上补给线被直接切断,结果不言自明。

事实上,平台企业不仅相互之间渗透,还在深入和颠覆传统产业。

拿腾讯来说,截至2013年1月,腾讯公司推出的手机聊天软件微信,用户已然突破三亿。由于具备互联网“免费”和便捷的基因,出生不到两年的微信不仅对短信、彩信形成替代效应,而且分流了手机的传统语音业务。今年1月至2月,全国短信业务量达1576.1亿条,同比增长0.7%,而2012年同期的增长为7.6%。电信运营商明显感觉到来自腾讯的竞争压力,以至于中国移动董事长奚国华表示,“三家电信运营商之间的竞争,仅仅是量的变化;而来自互联网的竞争,有可能引起质的变化。”

又比如聚集了1.5亿用户的全球最大SNS社区Facebook,正计划创建全球最大的市场研究数据库,提供可实时反馈的市场调查服务。天知道以后它会发明什么盈利模式,渗入到哪个领域。

平台之争,都是基于对用户的争夺。一旦自己的用户覆盖面足够广阔,真正可谓是“飞花摘叶,即可伤人”。

信息:用开放和对称赚钱

古往今来,无商不奸,买的没有卖的精,生意从来都是利用信息不对称赚得额外利润。但在平台中,开放、公平与透明是首要属性。

阿里巴巴就是这样发展过来的。其初始意义上的平台仅仅是一个“交易平台”,大家汇聚在一起,可以实现交易。当参与交易的人要求平台给予某种程度的“资格审查”、“认证”、“管理”、“保险”性质的价值的时候,就转化为一种“信任平台”了,这是“交易平台”的升华,但不否定交易平台——这就是“规则”的作用。乃至后来马云在阿里展开的轰轰烈烈的反腐败运动,也是为了保证这一属性。

另一方面,如今的淘宝在基础设施功能的建构中已经体现出开放的格局,平台使用者的概念已经不仅限于买家和卖家,在其中消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值,有容乃大才组成了一个丰富的商业生态系统。

淘宝在平台发展中所恪守的一条原则是只提供基础设施,不是什么都自己做。物流配送每年会给淘宝带来几百亿元的收入,会是淘宝很大的一块利润源,但是淘宝自己不做,而是把这块业务开放给合作伙伴。这并不是一个姿态,而是一个合理的商业选择。淘宝的决策者所考虑的是,淘宝不可能什么都做好,如果全都自己做,最后只能做成二三流的服务水准,平台也不能成为一流的平台,其结果是寸草不生。只有开放给由竞争而胜出的一流服务公司,让用户用脚投票,才能形成行业的标杆效应。

一个因封闭而被淘汰的经典例子则是所谓的“索尼不连接”(Sony Disconnect)。针对苹果的iTunes,索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect,以及配套的随身播放器和软件,但坚持采用自己拥有标准的音乐格式ATRAC3。这种文件格式既不能被应用到索尼系以外的其他音乐播放器上,索尼系播放器也不支持MP3。如果你曾是索尼录音笔的忠实用户,现在可能也在考虑放弃,因为用索尼的录音笔需要安装支持其格式的软件,而不是即插即用。

事实上,平台商业模式通过多方共同创造价值,使平台形成整体价值体系。每一方创造各自的价值,寻找各自的利益点,并且通过每一方的价值不断增多,平台的整体价值也不断增大,每一方所获得的利益也更多。这是一种良性循环的商业模式,一种好人有好报的商业模式。

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标签:每天农资 造成 企业 战略

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