经销商如何做好面对行业新一轮繁荣的准备？
作者：张丽娟
农资行业的经销商——这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下我们的经销商朋友或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应**调整：1、实力较大型经销商开始走向生产环节，自行投资建厂，生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；2、致力于经销业务做到底的经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；3、最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求经营的品类规模。如此等等，不一而足。
遗憾的是，主动做出变化的经销商仍属少数，更多的经销商正在逐步厂家的附庸，或被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，尤为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
公司收益的增长不仅需要有不断的、突破**的创新举措来支撑，而且眼观六路的同时，也保持好心态，不管行业如何变迁，几个方面仍然是符合经济规则的铁律，我们经销商朋友仍然要做好的，否则行业一有风吹草动，公司就会失去增长动力，更不可能在行业即将来临的新一轮繁荣前做好准备。
一、保持经营的原则
对经销商来讲，在管理中传播正确价值观的文化内涵十分重要，重商，言商，好好培育市场，为公司积累好口脾，公司发展才能顺时、顺心。
二、重视人的作用
对于经销商来讲，产品、人才、网络是生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造****才流失的原因之一。
三、系统管理
21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯**、合理**、制度**、系统性。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
四、发展规划
许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 并不是摊子越大利润就越高，经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
五、产品组合
针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
六、财务管理
目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
七、责、权、利
在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
八、与厂家思路的配合
厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
九、上下游网点关系
经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。
十、结盟的力量
一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。
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