在职员工，你问他：“咱们企业有什么管理漏洞？员工对企业哪里不满意？假如你是总经理要搞改革，你认为应该先改革什么事情重要又紧急？”答案一般都是顾左右而言她。但是你善待一个离职员工，临走前“一番挽留”，再设宴“送他上路”，雪夜围炉促膝长谈，虚心接受批评建议。感动之余，这个前员工也许就成了无间道的主角，娓娓道来，能收到“于无声处听惊雷”的效果。
别让员工带着抱怨离开
笔者当年亲自主持并记录了一位业代的离职面谈，百分百口语记录。面谈对象为已在公司任职3年多即将离职的员工张三，由区域经理王李某和人力资源部经理刘某负责面谈，根据反馈，离职原因如下。
* 办事处临时性报表太多，领导一拍脑袋就给我们布置一张报表，每天晚上填的时间太长，基本都要干到晚上9点才能下班。有的报表领导要求翻来覆去修改4次，累得没意义。还有一次我们把报表交上去后被内勤丢了，我们又加班突击填写到半夜。
* 来公司3年了，没有经过公司培训，也没有到总部参观过。感觉自己不是公司的正式工，是办事处临时工，干了3年的老员工待遇和新员工一样，没希望。
* 一个月赚2000多元，主管罚款动不动就几百元，上个月罚完款扣了保险，实际拿到手的不到800元，吃饭都不够，跟家里要钱感觉很没面子。
* 主管不尊重我们，上周六下了班，主管安排我加班解决一个客户投诉，我骑电动车去，好话说尽，问题解决了。但是电动车没电了，想直接回宿舍。主管却要求我必须回办事处向他汇报，我推着、踩着电动车跑回去已经快晚上10点了，心里难过。
* 某经销商往我们区域窜货的问题，反映多次解决不了，市场上价格已经砸乱了，过期货很多。我们出去拜访客户手里又没有给客户退换过期品的权利，又解决不了砸价问题，老被客户骂，无能为力。为这事，不但我不想干了，好几个人都在找新工作了。
* 我是A地的人，公司非要把我分到B地当业务代表。不能照顾家里，常年驻外，找对象的时间都没有，家里安排两次相亲我都因为加班没去成，我是女的，今年28了，再这么下去就耽误了。
与此同时，针对目前的问题，张三也给出相关建议：
* 报表应该是公司统一的，不能来一个主管就搞一套报表。我们每天除掉在途时间，真正卖货也就六个小时，但是早上晚上开会填表就要三四个小时。太没意思了，公司得管管。明确一下下班时间，哪怕是晚上8点下班，我们也有个盼头。我们虽然是集体办公集体住宿，但是也需要一点个人时间。
* 外面招聘的业代，特别想回总公司看看，逢年过节能领一点福利，我们虽然不是“总部的人”，也要有些晋升机会，这样才能感觉到我们是公司的人，别让我们觉得跟街上临时叫来的民工似的，大家会寒心的。
* 罚款太重，公司能不能实际调查统计一下，看着我们工资表上两三千，实际上我们被罚款之后到手的是多少？
* 我们当业务代表，有些事情无能为力，公司能不能帮我们把冲货问题解决了？还有，我们总不能自己掏腰包给终端客户换即期品啊！公司没有政策支持不行啊，这些问题不解决客户见了我们就骂，请公司解决。
* 我们能不能回原籍做业务，照顾家里也方便，在家吃饭，花的钱也少，这样的话我们的工资就够花了。
不知大家看到有何感想？我当时的感觉替这些孩子们心酸，惭愧各级经理官僚，为什么要闹到人员大量离职，不可收拾，才想起来“听听员工在说什么？”早干啥去了？
离职面谈不是个新鲜概念，但是有几个企业真正践行这件事？为什么大区经理离职有老总面谈，业代疾苦就没人问？这个业代说的话，对公司管理有帮助吗？
接下来应该怎么办？惭愧，这个要离职的孩子，已经教给我们了。
* 统一公司报表体系，驻外主管增设表单要向总部报备。
* 统一驻外办事处最晚下班时间不超过晚上八点半，超时加班要向大区报备说明情况。
* 安排基层业代分批回总部培训参观、出台业代晋升制度、节假日生日福利、优秀业代旅游等。
* 人力资源部普查业代罚款后净收入，规定办事处主管对下级的罚款上限，不能以罚代管，办事处经理每月要上报自己的员工奖罚明细。
* 各办事处每月集中给大区提报市场遗留问题，大区向总部申请资源集中处理。对暂时不能处理的问题，要给业代明确处理期限；办事处张贴大区经理、销售老总的邮箱和手机号码，有问题随时可以向上反馈。
将员工离职面谈进行到底
《孙子兵法》开篇第一句是：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此话完全适合企业管理。团队的稳定，离职率是否正常，乃“企业之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。针对这种情况，企业又该如何做好员工离职后续工作呢？
步骤1：当前离职率统计分析
人力资源部把前面没做的工作补上，统计前6个月各岗位离职率（一定要分岗位分类型统计，比如老员工、新员工、业代、主管等，岗位离职率高的类别才更具分析价值），向总经理作专题汇报。
步骤2：离职面谈，统计分析
尽可能联系前3个月离职的员工，做离职面谈，记录他们的离职原因，做图表统计分析（见图1），寻找造成离职的普遍原因，管理纠偏。
步骤3：离职率管理经验内部分享
找几个“下属离职率”最低和最高的主管，个别谈话，了解原因和经验，分别帮他解决问题和总结提炼，作为内部培训资料。
案例：以下为访谈的十位“下属离职率”最低的主管带团队经验。
* 薪资晋升要透明：给员工的工资奖罚，晋升评分，每个月都提前告诉他们标准和计算公式。他们自己能算出来应该拿多少钱，打多少分，能不能晋升。
* 有困难并肩作战：对困难的工作，比如铺新产品，加班对村级市场压货，等比较难比较累的活儿。主管一定和他们一起干，哪怕我只是陪着他们，他们也高兴。
* 解决困难要及时：办公室有个大黑板，业代出去碰到什么影响工作的遗留问题，直接往上写，主管立刻着手解决，啥时候解决，啥时候擦掉。
* 工作分上下，生活没大小，同吃同住同劳动：虽然我工作场合是主管，但是在宿舍里和员工一起睡架子床，不睡单间。洗碗拖地清洁等工作大家轮流值班，不搞特殊化。
* 下班时间不拖拉：首先尽量不要给员工安排不必要的报表；其次员工之所以下班晚，很大程度上因为他们自己在办公室磨磨蹭蹭，主管应在办公室里守着，催他们抓紧时间干活，早点下班。
* 新业代吃小灶：新业代来了，会把难跑的线路和片区分给老业代，让新业代去跑已经成熟的市场。新人承压能力小，刚来要给他“吃肉”，别上来就给他“啃骨头”，他容易崩溃。另外，新业代来，我都会指定一个老业代做“带班师傅”，手把手教他，帮他解决困难。如果3个月后新业代不离职，而且业务考试达标，“带班师傅”受奖励，反之，受处罚。
* 外地员工当地干：办事处招聘员工，尽量安排在他家庭所在地的城市，否则长期驻外，家里容易闹意见。如果因为工作关系要让员工驻外，我也会先让他征求家里意见。
* 眼界开阔看世界：公司搞个文艺晚会、竞聘主管岗位等，尽量帮员工报名，鼓励他们参加，要让员工感觉到他们是总公司的“正式工”，不是办事处的“临时工”。
* 离职之前必须面谈：每个员工离职的原因都必须掌握，也许问题解决了他就不离职了。至少我可以通过他的谈话，知道兄弟们在想什么，在为什么事情发愁并尽力解决。
步骤4：离职率统计监控
每个月人力资源部要分岗位统计离职率数字，上报总经理和相关部门。任何岗位月度和年累计离职率超过警戒线，要对总经理进行特别提示。月度经理会议上，公布各位经理得团队（当月/累计）离职率排名。请离职率最高的经理当众解释原因，请离职率低的经理分享经验。提炼总结成为《离职率管理经验分享快报》下发学习，并且不断升级更新形成内部教材。
步骤5：根据内部离职率管理经验形成管理制度
各位经理的离职率管理经验，有些可以推广复制的就立刻变成制度。如：
1.业代工作减负：统一公司报表体系，各级主管增设表单要向总部报备。驻外办事处最晚下班时间不超过晚上X点，超时加班要向大区报备说明情况。
2.业代收入保障：公司规定主管对员工的奖罚额度和奖罚细则，各办事依规定对业代奖罚并重，不能以罚代管。办事处每月上报自己的员工奖罚明细。所罚款项单独建立账目，作为对员工的奖励基金，在规定时间内再“奖出去”。
3.业代市场支持：各办事处建立“市场待解决问题看板”，业代有问题直接写上看板，主管解决。对暂不能处理的要给业代明确处理期限。
4.业代信息反馈渠道：各个办事处张贴大区经理、销售老总的邮箱和手机号码，有问题随时可以向上反馈。
5.新业代工作支持：主管级别以下员工，尽量本地化，避免长期驻外；“带班师傅”制度的推广等。
步骤6：空岗率统计
每个月人力资源部要统计各岗位缺编数字，上报总经理和相关部门知会。月度和年累计任何岗位缺编率超过警戒线，要对总经理进行特别提示，并制定人员招聘补充的排期时间表。
步骤7：建立离职面谈流程
业代离职必须经过“隔级领导”做离职面谈，并书面记录。人力资源部参加40%（具体数字和可行性各企业视情况而定）以上的离职面谈旁听；主管和主管以上级别必须100%回总部由销售总监离职面谈，人力资源部100%参加离职面谈旁听（具体数字和可行性各企业视情况而定）；人力资源部每个月做员工当月/年累计离职原因统计图表分析，上报知会总经理及相关部门，对异常情况进行特别提示。
步骤8：内部职业发展机会
首先，企业内部职业发展机会不要出现“玻璃天花板效应”，各岗位分职称分级别，建立“宽带薪酬”体系。即使不能职位晋升，可以随着业绩表现和年资积累，晋升职称的同时晋升薪酬。
其次，员工每季度有一次职称晋升机会，晋升规则计算公式提前公布，每个月根据评分做模拟晋升，每季度公布晋升名单和晋升得分，计算过程完全透明化。
再者，公司内部需要招聘主管经理等岗位，首先在公司内部招聘，公司所有内部人员报名竞聘——你们不用去外面投简历了，公司有大把机会优先考虑“自己人”。
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