2 、厂家多，产品多，不知该卖啥。产品线太多，没有主打品牌。
3、竞争加剧，门槛降低，经销商如雨后春笋。
4、零售商忠诚度降低，支持越大，他的脸色越难看。且手中有钱，就是不还。
5、手下员工不好管，能干的留不住，人才流失严重。
6、一年到头算不清自己到底挣了多少钱，财务管理混乱。
7、厂家赊欠额度越来越小，动辄款到发货，现款现货是大势所趋。
……
当然，这些仅仅是不完全记录，笔者只是截取几个片断，权作例子。
我们认为，一名优秀县级经销商，如果要完成由传统经营向现代管理的转变，必须做好五件事：
1、如何管理财务
2、如何管理我们的团队
3、如何与厂家相处
4、如何管理你的客户
5、如何做好产品管理
这五件管理中最常见、最具代表性的事务，可以凸显经销商管理水准的高低。今后的经销商如果想由传统经营向现代管理转型，必须从这些基本问题着手。
一 、 如何管理财务
首先要转变几个观念：
1、货物是厂家的，卖不掉无所谓。现在大环境银根紧缩，上游资金周转趋紧，厂家大幅度铺货的时代已过，逐步现款交易大势所趋，靠厂家多多铺货，往下线拼命压货，年底再呼呼地退货，结果是下线更不领情，厂家伤心而去。
2、财务就是肉烂在锅里。殊不知理财对经营有莫大帮助，二者相辅相成，不可分割。
财务是要弄明白几个问题：
1）年初的启动资金是多少，转了几圈？
2）贡献80%利润的是哪些产品，如何挖潜？贡献低的产品还有做的必要吗？哪些产品占压了我的资金？
3）贡献80%利润的是哪些客户，如何挖潜？贡献低的客户还有做的必要吗？
4）哪些客户占压了我的资金？80%的退货是哪些客户的？
5）各种费用合理吗，哪些可压缩？总结对策。
要做的就是:
1、一定要规范财务管理
2、要有资金周转率的概念
3、年底要出报表，知道挣了多少钱
4、派遣得力干将管库
5、销售季节结束，要全盘总结
二 、如何管理我们的团队
小成功靠个人，大成功靠团队。以后的竞争是团队与团队的竞争，个人英雄主义的时代已经过去，企业经营者务必完成由单兵作战向兵团作战的转变。
怎样有效管理我们的团队？这就要求领导者做到：
1、动态、客观的评价业务骨干，业绩有考核，赏罚分明
2、先要悟透金钱，钱是大家的
3、不要做甩手老板，对单个骨干不可太过倚重，尾大不掉，上、下游要紧抓
4、对品行不好的人，坚决开除，越早越好
三、如何与厂家相处
21世纪的竞争是利益与竞争并存，讲究共赢。任何单方面获利的想法都是不合时宜、不现实的。经销商与厂家也不外于此。在与厂家相处过程中，经销商应当做到：
1、摆正心态，二者是利益共同体，互相斗两败俱伤。
2、厂家的利润决定了我们的利润，关注回款率、库存率、增长率、费用。
3、认同厂家的销售策略，各挣各钱。
4、突然发现，现款产品很多都是利润贡献率最高的。
四、如何管理你的客户
由于农药的特殊性，零售店的地位举足轻重（相当于药店和医生双重功能），因而话语权很重。经销商越努力的讨好和利诱，结果适得其反。所以，做好客户管理，在整个经营过程中举足轻重。这就促使县级经销商做到：
1、优化产品，提升内在竞争力，提高话语权的核心。
2 、特色服务，客户更喜欢轻松挣钱，好过你围着他转。
3 、适度拜访，良好的沟通，灌输先进观念。
4、善待表现优秀的客户，淘汰欠款多、要求多的客户。
5、农民的口碑比啥都管用。
五 、如何做好产品管理
产品是经营的媒介和最重要的资源，做好产品管理至关重要。针对目前经销商产品混乱的现状，笔者建议经销商在销售产品时注意：
1、不是多多益善，要有层次的选择、投放产品。
2 、弄清好产品的内涵，给农民解决问题，大家都有利可图。
3 、好产品是推出来的。同质化严重，绝对独一无二的没有，要有一套行之有效的推广方法。
4 、产品不能常换，要培养成你的摇钱树，而不是年年换、年年推。
纵观农资、农化行业现状，经销商由传统经营向现代管理的转型是时势所趋。观念要更新，管理要规范，生意才能长久。穷则变，变则通，通则久。只有不断学习、不断创新，运用科学规范的管理理念与经营思路，才会使企业蒸蒸日上，永葆前进动力！
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