二、利润率下降过大
农机经销商和制造企业的合作是建立在利益共享的基础上的，没有了利润，就没有了合作的基本出发点。过去，大品牌很有诱惑力、代理门槛也很高，就是因为它能够为经销商带来巨大利益。
纵观农机行业发展历程不难发现，2013年以前，销售规模和利润是同步增长的，尤其是行业领军品牌，必定是行业某一领域的佼佼者，依靠该品牌的自身优势可以带领经销商在营销能力和利润获取上获得丰厚回报；2014年，农机行业整体环境发生了转折，行业整体规模上升，而利润却出现了下滑，整体利润的下降使经销商感到前所未有的不适应；经过了2015年的调整，伴随着国内经济调速和供给侧改革的深入实施，2016年整体农机市场发展速度进一步放缓，进入深度转型期，整体销售规模和利润均出现不同程度的下滑，大品牌、大企业尤为明显，这就促使了经销商在两年看不到赚钱希望时候有了“说不”的勇气。行业人经常讲，在市场好的时候，企业的所有问题都会被销量和利润的增长所掩盖，而“大潮退去方知谁在裸泳”，经营大品牌利润下降，原因无外乎以下几种：原因一，大品牌产品竞争优势减弱，“一家独大”难再维持。比如，在农机界，有一家规模性企业是做农用三轮车起步的，前些年行业内无一可与之比肩，经销商为争取该品牌代理权算得上趋之若鹜，近年来，随着市场需求结构调整，农用三轮车产品进入快速下滑和淘汰通道，而该企业其他产品一直没做出明显优势，这就使得经销商利润下滑，不得不另作考虑。再比如另一个关于国内大中拖产业的案例，如今100马力左右大拖产品整体技术已经成熟，制造壁垒基本被整体突破，小品牌就紧紧跟随大品牌进行产品模仿进入同质化竞争，依靠企业体量小、调头灵活、模仿制造成本低等优势，对大品牌进行针对性市场冲击，与经销商也是本着“定价低、高利润”的方向进行合作，抢占渠道资源，虽然小品牌影响力差点，但如果产品质量过关、服务到位，其能量就可想而知。原因二，大品牌经营成本增加，经销商盈亏平衡点被打破。农机大品牌企业一般都规模较大、业务对接部门健全、对接流程明确，与大品牌合作，经销商不仅需要具备一定的经济实力以进入代理门槛，而且需要完善岗位设置，哪怕是一人多岗，也要按照合作企业的要求做好业务、服务对接；同时，作为大品牌经销商必须定期填报一系列报表，进行信息反馈，再加上二级渠道下沉、产品深度分销人员需求，需不小的成本支出。与此同时，由于经销商与大品牌合作过程中关系维护成本也不低，再加上业务经营所需的促销成本、场地租赁或购买成本、门店形象建设成本等等，经营成本着实不小。在销量增长时，成本可以被摊薄；当销量停止增长时，利润空间在销量和成本的双重挤压下变小，稍控制不力，盈亏平衡点就容易被打破。原因三，大品牌设立“专营”壁垒，经销商经营范围被束缚，不能经营其他品牌热销产品，影响收益。在农机行业，大品牌利用专营专卖来设置市场渠道壁垒已经是司空见惯的做法，一旦达成与经销商合作，将限制其经营其他品牌同类产品。对于经销商来讲，取得产品线“长而全”的一线品牌的代理权，可快速形成产品组合，赢得市场。但是，随着市场竞争程度日益充分，任何一个品牌都不可能在全国任何一个区域成为“抢手货”，销量有高有低纯属正常，当市场需求日趋饱和、市场增量减少、利润出现下滑和新品刚性需求时，由于专营壁垒的制约，其他品牌无法代理，经销商丧失了一部分利润获取机会，利润降低。
对经销商而言，利益和利润得不到保障，一年、两年可以，如果仍看不到希望，再密切的合作也难维持，“分手”便在所难免。
三、销量指标变遥远
在人们的传统观念里，品牌影响力必定和企业规模成正比，大品牌必定出自大企业，衡量企业发展好坏的标准是看经营业绩是否逐年增长，特别是上市公司，似乎哪一年规模不增长就预示着这个企业要“垮掉”一样。
很长时间以来，国内农机企业过于看重规模增长而轻视经营质量，在市场快速增长时期，把绝大部分精力都放在了市场营销上，千方百计提升销量，造成了今天“大而不强”的局面。在那个时期，企业经营者都奉行一种观念：销量是挤出来的、业绩是逼出来的，于是乎，压指标、摊任务、搞促销、开新户……各种营销手段层出不穷，但是到了市场转型、增速放缓、产品增量地位被存量更新替代的时候，这些手段却不灵光了。这个转折出现的时间节点是2014年，这一年，即使你能够挤出销量，但是利润却出现了滑坡，大品牌尤甚；2015年市场稍有起色，出现过渡；2016年市场整体指标全面下滑--即使品牌再大，销量也挤不出来了！可是，某些大企业为了追求规模增长，不得不继续按原来的套路出牌，对经销商和自身业务人员实施双重加压，强行分配销量任务、派驻人员督促、实施库存买断，甚至为了进一步“精耕”市场，打破原有经销商区域划分界限，在同一区域设立新的经销渠道，实施分线代理，这便出现了低价竞争、窜货成风的个别竞争“怪相”……有些大品牌经销商面对逐年增长的任务指标，苦不堪言，当这种指标大得不管怎么使劲都够不着的时候，经销商开始“撂挑子”了。
在规模和效益双重指标面前，农机界有一家全球知名的财富杂志世界500强企业做得非常棒，那就是John Deere（约翰迪尔）。当两项经营指标发生冲突时，John Deere必定是把效益放在前面，这家企业很多做法值得国内企业学习，也许做该大品牌的经销商面临的局面会稍好一些吧？！
